Nous affichons à nouveau le curriculum vitae que Marcie Frost a présenté dans le cadre du processus de recrutement pour le poste de PDG chez CalPERS. C’est un travail si lent que le curriculum vitae en soi aurait dû éloigner quiconque envisageait de l’embaucher. Nous l’avons intégré à la fin de l’article.
Ce n’est pas seulement qu’il est rempli d’erreurs d’orthographe, de grammaire et de composition, ce qui dénote un manque de soin et pire encore, un manque de respect pour le processus et pour CalPERS. Comme l’a dit un responsable de la caisse de retraite qui l’a examiné, cela pourrait être acceptable pour un directeur adjoint chez Applebee, mais rien de plus sérieux. »
Si vous le lisez attentivement, la plupart de ce que Frost dit à propos de ses emplois les plus récents ne sont que de simples déclarations de tâches. Ils reviennent à dire qu’elle s’est assise sur le siège.
Pour les aspects secondaires d’un travail, ce type de description est informatif pour donner une image complète de la portée du travail. Cependant, pour un poste de niveau supérieur, un candidat à une augmentation de la portée de l’emploi (et CalPERS est une énorme avancée par rapport au vairon où Frost travaillait auparavant, le Department of Retirement Services), on s’attend à ce qu’une grande partie du bagout soit une description des réalisations. Et au cours des deux dernières décennies, les recruteurs ont de plus en plus insisté pour une description spécifique de ces réalisations, en les quantifiant chaque fois que possible.
Au lieu de cela, comme nous le verrons plus en détail, ce que Frost a fourni était une combinaison de bafflegab de gestion inappropriée et d’allégations sur les performances qui étaient si non spécifiques pour se révéler comme des ondes manuelles.
Cela dit, l’une des seules véritables véritables et importantes réalisations de Frost peut largement expliquer pourquoi le conseil d’administration de CalPERS a si peu fait preuve de diligence raisonnable. Frost, en tant que directeur exécutif du Washington Department of Retirement Services (DRS), était membre d’office du Washington State Investment Board. C’est l’Office d’État des investissements qui gère les actifs de retraite.
Frost est devenu président du State Investment Board. Cela témoigne du fait qu’elle a des compétences interpersonnelles très développées et, comme nous l’avons dit de Timothy Geithner, donne une bonne réunion.
Cependant, si ces compétences générales peuvent être très importantes dans un rôle de gestion ou de direction, elles sont loin d’être suffisantes. De plus, le secteur des services financiers regorge de PDG prospères qui sont ouvertement abrasifs et cela fait partie de la façon dont ils inculquent la discipline interne, comme Jamie Dimon. À l’autre extrémité du spectre, l’ancien PDG de Citibank, John Reed, qui a réussi la tâche impressionnante de désactiver la banque géante du traitement des transactions sur papier pour les ordinateurs, était un introverti dont l’idée d’un bon moment passait une nuit à la maison à lire Scientific Américain, à l’époque où le magazine était beaucoup plus maladroit qu’aujourd’hui.
Et n’oublions pas que le PDG du secteur des services financiers, qui a fait agir le gentil gars à froid, John Stumpf, l’ancien président et chef de la direction de Wells Fargo, a affirmé ne rien savoir des abus généralisés des consommateurs dans sa banque lors des audiences du Congrès. C’est une façon longue de dire qu’il y a trop de risques de fraude et d’erreurs destructrices de franchise pour gérer une opération de services financiers sur une base de tous les amis. Mais cela semble être le mode opératoire de Frost.
Frost’s Shoddy Resume
Bien qu’il puisse sembler pédant d’hector Frost à propos de son curriculum vitae rempli d’erreurs, cela témoigne en fait de ses échecs en tant que manager.
N’oubliez pas que les deux derniers postes de Frost avant de rejoindre CalPERS étaient ceux de directeur adjoint puis de directeur exécutif de Washington Retirement Systems (DRS). Le DRS est l’unité opérationnelle responsable des activités liées à la clientèle du système de retraite public de Washington, qui comprend 15 régimes de retraite et un régime à cotisations définies. Une analogie étroite avec DRS en termes de portée opérationnelle serait une banque de détail sans agence. DRS gère la comptabilité et le traitement des paiements pour tous les bénéficiaires, ainsi que pour les participants aux plans de santé de l’État. Il dispose également d’un portail Web et d’un centre d’appels.
Comme vous le dira toute personne ayant travaillé dans une entreprise de services financiers à volume de transactions élevé, l’exactitude et la cohérence sont primordiales. La plupart des gens ne pensent même pas à la réalisation incroyable que votre banque peut effectuer et effectuer d’énormes volumes de paiements correctement, puis vous envoyer un relevé précis, chaque mois à la même heure, de l’activité de votre compte.
Aux niveaux intermédiaire et supérieur, la précision est à nouveau importante car les erreurs de feuille de calcul et même les erreurs mineures dans les contrats peuvent avoir des conséquences désastreuses.
Pour quelqu’un dans un rôle de premier plan, présenter un produit de travail aussi épouvantable que sa carte d’appel dans une recherche d’emploi envoie tous les mauvais signaux, avant même que vous n’ayez le choix mignon d’omettre complètement la section obligatoire sur l’éducation. Cela indique qu’elle considère que les choses sont bien sans importance. C’est un signal terrible pour une dirigeante d’une entreprise de transformation à envoyer aux membres de son équipe. »1
Même si Frost a un cas de maladie typo aussi grave que moi, les gaffes de reprise sont toujours inacceptables. C’est probablement un problème connu pour elle. À quel point aurait-il été difficile pour elle de trouver un bon ami, ou au pire d’avoir dépensé 50 $ sur TaskRabbit, pour examiner attentivement le curriculum vitae et le nettoyer?
Afin de ne pas alourdir le message, nous énumérerons certaines des erreurs de Frost dans la deuxième note de bas de page.
Réalisations sommaires de Frost
Nous allons nous concentrer sur les trois postes les plus récents de Frost chez DRS. Rappelez-vous que dans notre premier poste, nous avons trouvé une fausse déclaration claire et probable dans ses antécédents professionnels avant cela.
Analyser ses récits sur son travail, c’est comme clouer Jello à un mur. Trop souvent, ils enchaînent des phrases buzz sans énoncer un résultat concret. C’est tellement anormal qu’il soulève des questions. Cela rend le curriculum vitae évasif.
Les candidats déclarent généralement leurs réalisations d’une manière spécifique pour plusieurs raisons. Premièrement, la recherche de détails sur les biais cognitifs a toujours été trouvée pour améliorer considérablement la crédibilité. Quelqu’un aussi doué en relations interpersonnelles que Frost le saurait sûrement.
Deuxièmement, donner de la couleur sur les réalisations encourage les enquêteurs à poser des questions à leur sujet. C’est une façon de diriger les entretiens de recrutement à l’avance sur un terrain favorable.
Et la raison pour laquelle cela est particulièrement inquiétant dans le cas de Frost est son insinuation selon laquelle elle est un gestionnaire des opérations efficace. Remarquez qu’elle ne dit même pas cela directement, mais attend de son auditoire qu’il l’accepte en vertu du fait qu’on lui demande d’en parler. De la section Carrière en bref »:
… Invité dans un cours sic à l’Université de Washington Evans School sur la gestion de la performance, y compris comment le Department of Retirement Systems met en œuvre le lean et le rôle du leadership dans la création d’une organisation hautement performante.
Lean doit être lean « comme dans les techniques de gestion lean ». Il s’agit d’une industrie de conseil qui reconditionne les idées du statisticien W. Edwards Deming, célèbre pour avoir travaillé en étroite collaboration avec des cadres japonais dans l’amélioration du contrôle des processus et d’autres systèmes de gestion, et pour aider à propulser les fabricants japonais vers le leadership mondial, et leur développement ultérieur dans les entreprises japonaises. .3
L’État de Washington a lancé en 2011 une initiative allégée à l’échelle de l’agence d’État, en mettant l’accent sur la réduction des déchets, qui est un code de coûts. Cela semble être une réponse à la chute des recettes publiques après la crise, qui a également entraîné des réductions des effectifs.
L’une des caractéristiques du lean »est la mise en œuvre de paramètres pour les processus et les services afin de mesurer les performances et de suivre le succès des initiatives (ainsi que de signaler l’échec afin que des mesures correctives puissent être prises). Si Frost était une pratiquante maigre réussie, vous vous attendriez à ce que son curriculum vitae donne au moins un ou deux exemples d’améliorations tangibles. Au lieu de cela, un texte comme celui-ci la fait apparaître comme une poseur maigre »:
… Des résultats durables ne peuvent se produire que grâce au soutien des bonnes personnes qui font les bonnes choses dans un système de gestion responsable.
J’ai dirigé un changement organisationnel important pour devenir une agence axée sur la satisfaction client avec un niveau élevé d’engagement d’équipe. J’ai également mis en place un système de gestion complet, qui comprend un système opérationnel de base pour tous les résultats attendus et les processus de base. La performance est discutée dans un format d’examen trimestriel des objectifs, auquel participent tous les chefs d’agence et les ceintures vertes et noires minces. La gestion du rendement est la pierre angulaire des cinq objectifs clés des clients satisfaits, des membres d’équipe engagés, du responsable des ressources vigilant, du chef des meilleures pratiques et du partenaire fiable.
Ce que cela révèle, c’est que Frost enchaîne des mots à la mode qui, au mieux, disent qu’elle n’est passée que par les mouvements.
Et bien qu’il soit difficile de prouver un résultat négatif, malgré des efforts considérables, nous avons pu constater que Frost n’avait parlé sur le lean «que deux fois, une fois en 2012, la deuxième fois en 2015, lors des conférences des gouvernements des États sur le lean» où de nombreux autres fonctionnaires de l’agence parlait également.4
Nous discuterons des preuves croissantes à CalPERS de l’échec de Frost en tant que gestionnaire des opérations, ce qui aurait dû être son point fort, dans notre prochain post. Mais un élément de données indique l’échec de ses efforts lean »au DRS. Dans cette vidéo de fin 2012 de la première conférence «Washington Lean», Frost dit que DRS compte 220 employés. Son curriculum vitae indique que DRS en a 250, ce qui est probablement l’effectif lorsqu’elle est partie. Cela représente une augmentation de plus de 10% des effectifs. Et les données de l’État de Washington en 2015 pour l’exercice 2014 indiquent 303 employés, bien que cela puisse inclure les travailleurs à temps partiel.
Une autre partie révélatrice du curriculum vitae de Frost, et pas dans le bon sens, se trouve dans le premier paragraphe de sa description du rôle de directrice exécutive:
La structure de gouvernance de Washington est unique et nécessite un haut niveau d’agilité stratégique pour être efficace. Mon rôle est de fournir cette agilité stratégique en veillant à ce que les membres, les intervenants et les décideurs soient bien informés des avantages, des taux de contribution / financement et des investissements.
Les fonds de pension »et l’agilité stratégique» ne sont pas dans le même univers. Quiconque essaie de les assembler ne comprend pas les entreprises de fonds de pension ou est une victime de la mode de gestion, la version exécutive d’une matrone qui devrait mieux connaître les bottes de plate-forme en cuir verni à hauteur du genou parce qu’elles sont en cette année.
Les fonds de pension sont ou du moins devraient être des opérations stables où des modifications sont apportées après une délibération minutieuse et, si possible, des tests. La cohérence et la précision sont primordiales. Les fonds de pension sont soumis à des exigences légales strictes et, pour les fonds du secteur privé, à des exigences réglementaires qui régissent leur fonctionnement.
En revanche, le type d’entreprises qui sont exhortées à être agiles sur le plan stratégique »sont celles dans des domaines très dynamiques où le risque de se faire distancer par des concurrents est réel. Je vous en prie, quelle est la concurrence pour le système de pensions de Washington?
De manière trompeuse, Frost assimile la structure complexe (ou peut-être plus précise, compartimentée) du système de retraite de Washington à la complexité du rôle du chef du DRS. C’est beaucoup moins vrai qu’elle ne le laisse entendre. Si Frost était le chef d’une unité dans un système de retraite autonome comme CalPERS avec les mêmes fonctions que DRS, les grandes différences seraient que le directeur exécutif ne serait pas responsable de la soumission d’un budget externe (bien qu’il devrait probablement encore préparer un à des fins internes) et n’aurait pas ses propres fonctions de personnel, comme les ressources humaines, les relations publiques, les technologies de l’information et les rapports juridiques au chef d’unité. Ainsi, toute complexité supplémentaire est due au fait que DRS est son propre petit empire jusqu’à un certain point, et non à des problèmes stratégiques.
En fait, même suggérer que DRS a ou devrait avoir une stratégie est un tronçon. Alors que les budgets à long terme du DRS sont officiellement appelés plans stratégiques, le DRS, en tant qu’entité d’exploitation tournée vers le client, est le destinataire des décisions prises ailleurs, surtout par le législateur. Et comme nous l’avons indiqué ci-dessus, ceux-ci ne viennent pas souvent, par conception.